自我体会-银行软开管理人员职责 - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

现在一部分银行软开中心管理人员充当的是后勤保障的工作。比如：提供测试环境，简单的发起一些评审、沟通等会议，系统出问题的时候联系一下系统提供商等等。很多银行的牵头部门和项目经理都是业务部门人员。部分银行采用第三方人员组成PMO，对系统建设进行管理。虽然一些第三方为专业能力很强的公司，可是真正实现它的价值却没有那么容易。首先它需要与甲乙双方去融合，其中的沟通难度就很大。另外，第三方往往被架空或者说很难去行使它手中的权利，在实际实施过程中，推进工作变得步履阑珊。最后效果反而不好。这其实与软开中心管理人员真正应当充当的角色相去甚远，或者说软开中心管理人员没有真正发挥它的作用和价值。      软开中心管理与业务人员应该是IT系统建设的共同的牵头人和负责人，严格的说，软开人员应该充当更多的角色，因为IT系统建设的整个生命周期，软开人员都要贯穿其中，起一个人员桥梁的作用-厂商、业务、科技部以及行内领导等的串联者。      软开管理人员和业务组人员应该是项目的双层项目经理，只是在工程的不同阶段各有侧重。例如，需求分析和业务测试以业务部为主，系统设计和技术测试以软开为主。软开管理人员应该更多的参与到前期的需求分析和系统设计中去，进行更多的控制和把握，对于需求和设计提出更多合理的建议。当然，这里对软开管理人员有一个比较高的要求，既要熟悉业务，又要掌握技术，还要懂得管理，当然每一点不一定到达专家的高度，但是其综合能力一定要强。全局把控能力是对软开管理人员的一个很大考验。      银行高层应该赋予软开管理部更多的权利和职责，只要这样，IT系统建设才可能成功。
现在一部分银行软开中心管理人员充当的是后勤保障的工作。比如：提供测试环境，简单的发起一些评审、沟通等会议，系统出问题的时候联系一下系统提供商等等。
//这话说得太对了
随着越来越多的人力资源外包,正式员工都不自己动手干活了