核心银行变革中的8个阶段（翻译的一篇文章分享给大家） - 金融行业 - ITPUB论坛－专业的IT技术社区

大家可以以此为基础审视一下自己的项目是否处于其中的某个阶段。或者如有全然不同的进程，也请分享一下项目经验。
2011年12月20日，乔治·科尔韦尔我一直试图在不同核心银行变革项目中寻找共同点。我喜欢解决这些会在不同的银行变革项目中出现的共性问题、错误和障碍。最近一个客户问到我，他的情况与其他经历了类似核心银行变革过程的银行有什么不同？非常遗憾，我的答案是没有不同。事实上他们正在经历与其他客户几乎完全相同的变革过程。那么一个核心银行变革项目通常会经历哪些阶段？为了简单起见，我将这些过程提炼为如下的八个阶段：第一阶段 - 对于新事物的兴奋多数银行会花费时间进行详细的招标与评标（RFP），以评估核心银行解决方案、集成商和其他设施。招投标阶段结束后，最终脱颖而出的核心系统该产品供应商、集成商和其他硬件供应商都会有个兴奋期。银行在这个时期往往过度乐观。然后项目开动，所有各方都开始从打标阶段的售前工作降落至项目实施阶段。 第二阶段 - 矛头指向集成商！当银行意识到项目实施要比预想的要困难复杂的时候，兴奋期就结束了。在实施过程中，达到各个里程碑要比预期更加耗时。参与的各方无法进行有效的协作。这时银行认为问题来自集成商。然后银行会重新对战略进行衡量，重新审视与集成商的商业合同，并考虑各个选项。大量的时间和成本花费在了这场相互抱怨的游戏中。直至最后，通常会有集成商管理层的更换，并达成一定的妥协。然后项目继续。第三阶段 - 产品供应商的产品到处都是缺陷和差异！一些不规范（不符合产品标准）的银行流程开始发生作用。银行开始理解他所购买的产品方案。各种增强、扩展和产品配置开始被定义，工作量和项目时间也开始增长。银行这时候抱怨：产品方案在招标阶段被过度宣传了。而供应商回应：你们应当在RFP中包含对非标准的流程和功能的要求。这些声音对项目实施产生了额外的不确定性。因为此时的实施范围开始变得不明确，银行与供应商之间的关系也开始产生摩擦。然后相互抱怨的游戏再次开启，时间和成本再次浪费。最后新的妥协达成，通常供应商管理层会被更换，然后项目再次起航。第四阶段 - 也许我们应该取消这个项目，并起诉！银行仍然感到很苦恼，他们感到自己受到了欺骗和背叛。此时自尊占到了上风，并导致银行走到了终止项目进入法律程序的边缘。但幸运的是极端的行动也通常伴随着极端的自我反省。自省会将银行重新带回到进行战略决策以及摆在面前的没有回头箭的变革之路。这通常将银行从崩溃的边缘带回到正常的轨道，然后项目接着继续。第五阶段 - 也许我们不清楚自己的流程？第四阶段的内省通常会导致银行质疑他们自己对于流程的理解。组织内缺少一个完整的流程视图这样的实施能够驱使他们质疑现状，进而驱使他们进行流程的真正变革。第六阶段 - 也许这是我们的组织？伴随着银行对于流程现状的质疑，通常会导致银行对于其总体组织架构和管理的顿悟。在银行内部，银行会认识到这不仅仅是一个IT项目，更是一个由IT项目驱动的银行业务流程变革。而与此相伴的往往是围绕业务定义和业务流程权利斗争。第七阶段 - 携手前进！银行取得了新的认识。管理层意识到他们需要实实在在做些事情，而不是单单坐在状态报告会上听取结果。银行也意识到内部斗争不能够帮助他们解决问题，所有各方只有共同努力才能取得进展。通常在这个时候银行的高管层会发生巨大的变化。第八阶段 - 成功的上线后，原谅一切在两三年之后，多个版本的相继推出，最终的上线系统和银行变更准备就绪。总是会有待解决的问题，但总的来说上线是成功的。核心系统平台被替代，业务流程被重新设计，银行的整体结构进行了改进。各方对过程中的种种摩擦和磨难达成了最终的谅解，而银行通常会成为供应商及其方案的支持者，认为集成商是一个可以信赖并继续合作的商业伙伴。那些对时间和成本有更好控制的银行应当提早解决自己内部的流程和机构问题（将步骤5和6移到第1步之前）。也应当在变革的旅程中尽量避免步骤2至4。我对此模式将非常感兴趣。